Einführung Managementsystem

Wie es häufig gemacht wird ........
Bei der Einführung eines Managementsystems (Qualitätsmanagement-, Umweltmanagement- oder Arbeitsschutzmanagementsystem) werden zum Teil aus Unwissenheit immer wieder die gleichen Fehler gemacht.

Die Einführung eines Managementsystem (Qualitätsmanagement, Umwelt, Arbeitsschutz) wird durch die Organisation auf zu wenige Schultern verteilt. Zum einem sind die Mitarbeiter fachlich nicht in der Lage ein funktionierendes Regelwerk einzuführen.

Zum anderen werden freie Ressourcen dazu missbraucht, Aufgaben zu übernehmen, die sie überfordern.

In der Regel werden die Maßnahmen parallel mit dem operativen Tagesgeschäft einhergehen. Es bleibt kaum Zeit Visionen einzubringen, auf ihre Umsetzung zu testen und die Schnittstellen frühzeitig einzubinden. Die vorhandenen Dokumentationen, soweit vorhanden, werden fortgeführt und ergänzt.

Einführung Managementsystem
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IATF 16949 oder ISO 9001

Es findet keine Identifizierung mit dem Regelwerk statt. Für viele Mitarbeiter ist es eine Vorgabe, die durch die Geschäftsleitung, aufgrund kundenspezifischer Forderungen umgesetzt werden muss. Der Kunde will die Zertifizierung der IATF 16949 oder ISO 9001, ansonsten wird die Organisation nicht mehr bei Neuprojekten berücksichtigt. Die Organisation, bisher zertifiziert nach ISO 9001, ist urplötzlich mit der Forderung konfrontiert ein neues Regelwerk einzuführen. Bei der Einführung eines Managementssystem nach IATF sind höhere Hürden als bei der ISO 9001 zu überwinden. 

Welche Schritte müssen sie beachten

Die meisten Unternehmen sind bereits zertifiziert nach der ISO 9001. Dieser Schritt liegt oftmals schon einige Jahre zurück. Dementsprechend ist auch die Dokumentation der Prozesse, die Dokumentation von dokumentierten Verfahren, Parametern usw. im Argen. Durch Wechsel von Führungspositionen wurden neue Ideen und Überlegungen umgesetzt, ohne diese in den entsprechenden Prozessdokumentationen festzuschreiben. In den meisten Fällen handelt es sich um „Vorgangsbeschreibungen“ und keine Prozessdokumentationen im Sinne der ISO 9001 bzw. IATF 16949. Die Schlagworte „das dünnste QM-Handbuch der Welt“ – wir dokumentieren nur das „wesentlichste und keine Romane“ sind nicht zielführend und gehören in die Welt der Phrasen.

In vielen kleinen mittelständischen Unternehmen werden die internen Systemaudits durch die Geschäftsleitung und der Leitung Qualitätssicherung durchgeführt. Die Qualifikation der internen Auditoren wird in der Regel durch die Funktion bestimmt. Die Managementbewertung ist eine Bewertung die das Managementsystem auf dessen fortdauernde Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit bewertet. In der Regel werden diese Bewertungen jährlich durchgeführt. Um ein Managementsystem auf dessen Eignung, deren Angemessenheit zu überprüfen, benötigen sie messbare Prozesskennzahlen. Diese Kennzahlen sind in den wenigsten Unternehmen in einem Umfang vorhanden, die eine ganzheitliche Bewertung eines Managementsystems zulassen.

Herausforderungen ISO 9001

Bis 2018 standen viele Unternehmen vor der Herausforderung ihr Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2008 auf die neue ISO 9001:2015 upgraden zu müssen. Die Übergangsfrist betrug 3 Jahre. Danach musste die neue ISO 9001:2015 implementiert sein. Eine Herausforderung für viele Unternehmen. Die Unterschiede zwischen den beiden Ausgaben sind enorm. Für viele mittelständische Unternehmen war das der Flug zum Mond.

Viele Gespräche mit Führungskräften zeigen, dass selbst bereits eingeführte Qualitätsmangementsystems eine große Unbekannte darstellten. Der Personenkreis der „Wissenden“ beschränkte sich auf wenige Mitarbeiter. Dieses Dilemma lässt sich nicht lösen indem man die Aufgaben mit dem „Gießkannenprinzip“ verteilt.

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Entscheidungsfindung

Grundsätzlich muss auf höchster Ebene entschieden werden welchen Nutzen eine Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 und/oder IATF 16949 für die Organisation darstellt. In vielen Organisationen ist es der Zwang der Kunden. Selbst hier muss sich die höchste Ebene dazu positionieren und klar und deutlich Position beziehen. Der Transfer von Wissen ist der erste Schritt bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems.

Das einzuführende Regelwerk darf keine Unbekannte sein. Alle Führungskräfte und die Ebene darunter müssen konfrontiert werden mit der Thematik der Einführung. Somit nehmen Sie allen Mitarbeitern die Ängste, das Ungewisse wird zu einer Bekannten Größe. Bevor sie mit der Einführung beginnen, ist es wichtig, dass alle relevanten Mitarbeiter eine ausführliche Schulung besuchen und sich intensiv mit dem Regelwerk auseinandersetzen können und dürfen.

Die Interpretation der Norm/Regelwerk ist auf ihre Organisation anzuwenden und nicht umgekehrt. Die ISO 9001 gibt hier keine Vorgaben wie sie das Qualitätsmanagement dokumentieren. Auch andere Regelwerke wie die ISO 14001 oder die neue 45001 geben bei der Einführung eines Managementsystem keine konkreten Vorgaben bzgl. der Umsetzung. Sinnvoll ist eine einheitliche Dokumentation zu erstellen. Machen sie sich im Vorfeld Gedanken was eine Prozessdokumentation beinhalten muss. Von der Kopf- bis zur Fußzeile ein einheitliches Bild.

Eventuell benöigen sie eine neue Software für die Dokumentation. Zum Beispiel dokumentieren sie ihre Prozesse in Microsoft Visio. Entscheiden sie sich frühzeitig mit welchen Tools sie die Arbeit beginnen. Alles andere ist Mehrarbeit und verursacht Kosten, die sie bei frühzeitiger Einbindung solcher Ressourcen sparen können. Besonders zu beachten gilt, dass sie bei der Einführung eines Managementsystems auf die Intentigrität der anderen Managementsysteme schauen – Integriertes Managementsystem ist hier das Zauberwort.

Papierloses Büro

Wichtig ist auch wie sie später die Prozessdokumentationen visualisieren können. Heutzutage sprechen alle von einem „Papierlosen Büro“. Es gibt bereits sehr günstige Dokumentenmanagementsysteme (CMS) für kleine mittelständische Unter-nehmen. Der Vorteil solcher Systeme ist, dass alle Arbeitsplatz nur aktualisierte Versionen der Dokumente zur Verfügung stellen. Das „Freigabeprozedere“ ist standardisiert. Für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems benötigen sie neben den materiellen auch personellen Ressourcen. Aufgaben die durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems entstehen müssen auf vorhandene Ressourcen verteilt werden. Es macht keinen Sinn den „Bock zum Gärtner“ zu machen. Der Auswahl der personellen Ressourcen für zukünftige Aufgaben im Qualitätsmanagement bedarf Fingerspitzengefühl.

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SOLL:IST Analyse

Bevor sie mit der Einführung eines Managementsystems beginnen muss eine SOLL:IST Analyse durchgeführt werden. Diese IST-Analyse zeigt auf, welche Standards bereits implementiert sind und in welcher Form und Auslebung. Auch wenn Sie noch kein Managementsystem installiert haben, wurde irgendwie nach Vorgaben gearbeitet. Diese bestehenden Vorgaben können unter Umständen ohne großen Aufwand in das neue Managementsystem übernommen werden. Es macht auch keinen Sinn bestehende Dokumentationen auf einen anderen Stand anzupassen. Zum Beispiel benennen sie mit der Einführung eines Managementsystems ihre Prozesse neu. Das Problem mit alten Dokumenten die noch auf die „alten Prozessnamen“ verweisen stellen sie in einer Matrix gegenüber – Alt und Neu.

Teambildung

Einer der schlimmsten Fehler, der immer wieder gemacht wird, ist die Beschreibung der Managementdokumentation im „stillen Kämmerlein“. Die eine oder andere Dokumentation alleine zu beschreiben ist nicht das Problem, soweit der „schreibende“ auch das notwendige Know-how besitzt. Bei weitreichender Dokumentation mit Schnittstellenfunktionen müssen zumindest die Prozesseigner mit am Tisch sitzen. Unter Umständen werden solche Dokumentationen in mehreren Sitzungen definiert und beschrieben. Dies führt dazu, dass die am Prozess beteiligten Mitarbeiter auch die notwendigen Ressourcen bekommen daran teilzunehmen.

Teambildung

Projektplanung

Hier ist es wichtig einen Projektplan für die Einführung eines Managementsystems zu erstellen und diesen durch die Geschäftsleitung freizugeben. Der Projektplan wird Minium vor dem Starttermin an alle relevanten Mitarbeiter verschickt. Gestartet wird das Projekt mit einem Kick-Off Meeting in dem alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter nochmals wichtige Eckpunkte und Milestones benannt bekommen. Die Termine werden mit einer hohen Priorisierung ausgegeben. Die Anwesenheit sind für alle im Projekt genannten Mitarbeiter Pflichtveranstaltungen. Der Start und Endtermin für die Einführung eines Managementsystems sollte nicht unbedingt künstlich in die Länge gezogen werden. Planen sie realistische Termine und führen sie Milestones Gespräche, um die bis dorthin durchgeführten Projektarbeiten zu bewerten, um rechtzeitig entgegenzusteuern.

Die Prüfung der Wirksamkeit bekommt bei der Einführung eines Managementsystems eine große Bedeutung. Alle Prozessdokumentationen sind vor offizieller Freigabe auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Am besten spielt man den zuvor dokumentierten Prozess einmal in der Praxis durch. Wichtig sind auch die Prozessschnittstellen zu anderen Prozessen (der Output eines Prozesses ist der Input des Nachfolge Prozesses).

Eine weitere wichtige Entscheidung ist die Visualisierung von Dokumenten, Kennzahlen später an relevanten räumlichen Punkten in der Organisation. Bewährt hat sich in der Praxis die Prozessdokumentationen in A3 Format zu erstellen und diese am Arbeitsplatz zu visualisieren. Spätestens beim Zertifizierungsaudit ist es für den/die Mitarbeiter leichter die Fragen zu seinem Prozess gegenüber dem Auditor zu beantworten. Anhand der visualisierten Prozessdokumentation kann der Mitarbeiter seinen Prozess erklären und bekommt dadurch eine nochmalige Sicherheit – Audit Ängste werden dadurch vermieden.

Kennzahlen

Um die Angemessenheit und Wirksamkeit eines Managementsystems später zu überprüfen, benötigen sie messbare Kennzahlen (Messgrößen) für ihre Prozesse. Jeder Prozess besitzt eine Messgröße anhand derer der Prozess auf Effektivität und Effizienz beurteilt werden kann. Diese Messgrößen sollten in einer Matrix, nennen wir es Ziele & Maßnahmen, regelmäßig überprüft werden. In der Praxis bewährt hat sich eine regelmäßige Überprüfung der Messgrößen in einem 6-8-wöchigen Intervall. Werden Zielwerte überschritten müssen durch den Prozesseigner definierte Maß-nahmen getroffen werden, um gegenzusteuern. Natürlich kann es vorkommen, dass Ziele für Messgrößen falsch beurteilt worden sind. Vor allem dann, wenn aus den zurückliegenden Jahren keine Messgrößen zur Verfügung stehen. Hier kann man unterjährig auch den Zielwert anpassen und den Anlass dokumentieren.

Kennzahlen

Kundenspezifische Forderungen

Ein Entscheidender Punkt bei der Einführung eines Managementsystems nach IATF 16949 sind die kundenspezifischen Forderungen. Die kundenspezifischen Forderungen sind im Vorfeld zu prüfen und ggf. in die jeweilige Prozessdokumentation aufzunehmen. Es muss eine Entscheidung getroffen werden wie die „besonderen Merkmale“ gekennzeichnet werden. Viele Fahrzeughersteller (OEM) haben unterschiedliche Kennzeichnung für SC und CC Merkmale. Des Weiteren sind Archivierungszeiten von Dokumenten (Bsp. Erstmusterprüfberichte, Prozessparameter usw.) zu unterscheiden. In der Praxis bewährt hat sich immer die geforderte längste Archivierungsdauer einzustellen. Damit erschlagen sie alle unterschiedlichen Forderungen auf einen Schlag.

Die IATF 16949 fordert von ihren Lieferanten Minium die Zertifizierung nach ISO 9001 mit der Maßgabe die Lieferanten zur IATF 16949 weiter zu entwickeln. In der Praxis ist diese Forderung einfach umzusetzen. Generell sind in ihrer Lieferantendatenbank die Zertifikate hinterlegt. In der Regel ISO 9001, 14001 und IATF 16949 Zertifikate. Filtern Sie die Liste nach ISO 9001 und ggf. 14001 zertifizierte Lieferanten. Diese Lieferanten werden geprüft ob sie den Scope der IATF 16949 unterliegen. Die dadurch eingegrenzte Auswahl ist „entwicklungsbedürftige“ Lieferanten im Sinne der Lieferantenentwicklung. Schreiben sie diese Lieferanten an, mit der Bitte um Rückinfo, inwieweit eine IATF 16949 Zertifizierung angestrebt wird. Bei den restlichen ISO 9001 Lieferanten müssen sie letztendlich eine Konformitätsbewertung durchführen.